W metodologii Gallupa używamy takiej oto definicji zespołu: jest to grupa niedoskonałych, ale utalentowanych i docenianych za swój wkład jednostek, które potrzebują siebie nawzajem by osiągać swoje najwyższe, indywidualne i zespołowe cele. Talent to dar, predyspozycja, którą można produktywnie wykorzystać. Lider jest w takim ujęciu osobą, która powinna indywidualne talenty rozpoznać, rozwijać i komponować z nich skuteczne zespoły.

Dzięki talentowi w jakiejś dziedzinie szybko się uczymy, nabywamy biegłości, czerpiemy satysfakcję z pracy i osiągamy sukcesy. Chętnie robimy rzeczy, w których jesteśmy dobrzy, czy to z powodu łatwości, skuteczności czy uznania. Jednak wiele osób jest swoich talentów nieświadoma lub wykonuje pracę, w której swoich talentów nie wykorzystuje – to zadanie dla całej organizacji i liderów, niesłusznie uznawane za „temat dla HR-u”. Kluczowe jest do tego zrozumienie związku między talentem a wynikami. W ten sposób można zaangażować menedżerów do wspierania myślą i uczynkiem takiego porządku, w którym pracownicy są doceniani za to co robią najlepiej. Świadome szlifowanie „surowych” talentów pozwala rozwijać prawdziwe mocne strony, dzięki którym nieprzeciętne rezultaty można osiągać w dobrze zaplanowany i zorganizowany sposób, niemal za każdym razem.

Talent to prawdziwy ludzki potencjał, im lepiej rozpoznany, im lepiej rozwinięty, im lepiej wykorzystany, tym lepiej dla organizacji i człowieka, który w związku z tym działa z wiarą w swoje możliwości i – przede wszystkim – skutecznie.

Kultura mocnych stron opiera się na przekonaniu, że lepiej inwestować w mocne strony niż piętnować czy podciągać słabości. Zgodnie z wypowiedzianym przez Donalda Cliftona zdaniem “What will happen if we think what is right with people rather than fixating on what is wrong with them?” można oczekiwać, że wśród podzielanych przez pracowników i liderów wartości znajdzie się wiara w talent i potencjał każdej jednostki. Taka kultura wiąże się z pewną filozofią zarządzania i tworzy określone normy postępowania, które widać w procesach rekrutacji i rozwoju pracowników, których celem jest prawidłowa identyfikacja talentów i obsadzenie ich we właściwych rolach.

Przyjęcie takiej kultury nie polega jednak tylko wierze. Są merytoryczne przesłanki i ogólne teoretyczne założenia, z którymi warto się zgodzić.

Stara szkoła zarządzania twierdziła, że najlepsi pracownicy wykonują swoje zadania w ten sam, optymalny sposób, reprezentując te same umiejętności i niemal każdej z nich można się nauczyć.

Szkoła mocnych stron twierdzi, że najlepsi pracownicy osiągają takie same wyniki korzystając z różnych umiejętności, z których tylko części można się nauczyć.

W konkluzji – po pierwsze – najlepsi pracownicy bazują na mocnych stronach, ponadto – po drugie – najlepsi pracownicy w tej samej roli mogą osiągać takie same, doskonałe rezultaty bazując na zupełnie różnych talentach.

Konsekwencje takiego założenia mogą zburzyć niejeden światopogląd, kiedy uzmysłowimy sobie, że nawet coś takiego jak pożądane obecnie przywództwo nie jest jednym, konkretnym zestawem umiejętności ale rolą, w której wybitne rezultaty mogą osiągać osoby utalentowane w różny sposób. Strengths-based leadership, strengths-based communication, strengths-based selling – to słowa-klucze, które otwierają nowe perspektywy dla treningu tradycyjnie rozwijanych umiejętności.

Zapraszam wszystkich zainteresowanych tą tematyką (w tym również testem Clifton StrengthsFinder i swoimi mocnymi stronami) na moje warsztaty:

Dla HR: https://younicorn.pl/wydarzenia/mocne-strony-i-teoria-talentow-gallupa-dla-hr/

Dla liderów: https://younicorn.pl/wydarzenia/przywodztwo-oparte-na-mocnych-stronach-strengths-based-leadership/