Marka to nie chwilowy fejm, kampania PR, liczba followersów czy prezentacja success story na konferencji. To nie wypasiony profil w social media, ani kreatywna zakładka pt. Kariera. Silna marka to satysfakcja, lojalność i referencje będące skutkiem uważnego komunikowania się z ludźmi, oferowania dobrych doświadczeń i spełniania złożonych obietnic. Tym samym, wykreowany wizerunek, nie mający pokrycia w rzeczywistości, skutkuje rozczarowaniem i skutecznie rujnuje markę. Bo marka to odczucia, a tych nie można kupić. 

W czasach płynnej ponowoczesnej zmiany, w świecie VUCA, Employer Brandingu i Employee Experience, lider marketingu uczy się budowania zaangażowania swoich pracowników, podczas gdy lider HR rozwija kompetencje niezbędne do skutecznej komunikacji i budowania silnej marki swojej i zespołu HR. 

Kiedy warto zająć się marką zespołu HR ?

Marka zespołu HR wywołuje często w sercach i umysłach partnerów wewnętrznych lub zewnętrznych nienajlepsze skojarzenia, emocje i opinie, zaś reputacja HR nie jest wystarczająco silna. Pracownicy, liderzy i zarząd nie postrzegają HR jako dostawcy wyjątkowej wartości dodanej. Jest to reputacja niezasłużona o tyle, że HR odpowiada dziś za jakość zarządzania strategicznym kapitałem ludzi. Jednak patrząc na sposób komunikacji HR w firmach – trudno się słabej reputacji dziwić. 

Do pracy nad strategią marki zespołu HR warto przystąpić wówczas, gdy zespół dostrzega wokół siebie następujące symptomy marnej reputacji

  • Lider HR nie uczestniczy w spotkaniach zarządu poświęconych planowaniu strategii 
  • Strategia personalna nie została sformułowana i wpisana w strategię rozwoju biznesu 
  • Zespół HR jest zbyt nisko zwartościowany w strukturze gradacji 
  • Formalne/ nieformalne badania satysfakcji ze współpracy z HR są niezadowalające i wskazują na kojarzenie HR z wartościami sprzecznymi z pożądanymi przez lidera HR i jego zespół 
  • Zespół czuje nadmierny dystans lub lekceważenie ze strony partnerów biznesowych  
  • Ludzie tworzący zespół HR indywidualnie są sympatyczni i wartościowi, ale opinia o zespole w firmie lub wśród klientów tego nie potwierdza 
  • Zespół zaliczył już kryzys związany z brakiem strategii, zdefiniowanych zasad współpracy i komunikacji oraz nieznajomością wspólnych wartości 
  • Wartościowi ludzie odchodzą z zespołu HR ze względu na niedocenienie ich wysiłków i efektów pracy przez firmę, pozostali są sfrustrowani lub wypaleni 
  • Zespół HR robi dużo wartościowych rzeczy, tylko nikt w firmie o tym nie wie i tego nie docenia. 

Marka zespołu HR docenianego i traktowanego jak strategiczny partner biznesu to efekt dobrego pozycjonowania i siły marki płynącej z doświadczeń skutkujących zaufaniem. Zbudowanie takiej marki wymaga odpowiedzi na trzy strategiczne pytania: 

  • Jaką wartość zespół HR oferuje kluczowym partnerom?  
  • Kim są kluczowi partnerzy wewnętrzni i zewnętrzni?  
  • W jaki sposób zespół buduje zaufanie? 

Prace nad strategią marki zespołu HR wymagają w dalszej kolejności ustalenia: 

  1. Kim jesteśmy jako HR – wsparciem, partnerem biznesowym, wyrobnikiem, dostawcą zasobów czy strategicznym doradcą od zarządzania ludźmi dla zarządu i menedżerów? 
  2. Po co jesteśmy w firmie i w jaki sposób generujemy biznesową wartość oraz korzyści dla odbiorców? 
  3. Jaką wartość zespół HR tworzy w organizacji?
  4. Po co został stworzony zespół HR?
  5. Jaka jest jego rola w firmie zdaniem zarządu, kadry kierowniczej, pracowników i pozostałych interesariuszy?
  6.  Jak brzmi strategia zespołu HR oraz cele długo i krótkoterminowe?
  7. Wokół jakich wartości chcemy jako zespół HR budować naszą markę – z jakimi chcemy być kojarzeni przez odbiorców? 
  8. Co dla nas samych jest najważniejsze w pracy zespołu HR? 
  9. Jakich kompetencji potrzebujemy, żeby skutecznie wdrażać i integrować komunikację działu HR do interesariuszy? 
  10. Komu są potrzebne nasze działania? 
  11. Czego najbardziej potrzebuje firma i nasi odbiorcy w obszarze naszej ekspertyzy? 
  12. Dlaczego nasz zespół HR jest unikatowy? 
  13. Czy nasze przekonania na temat roli i pracy HR budują nam silną pozycję w oczach partnerów i klientów w biznesie? 
  14. Na ile angażujemy się w rozwijanie strategii biznesowej? Co wiemy o planach dotyczących rozwoju firmy? 
  15. Dlaczego uważamy, że pracownicy i liderzy powinni nas uznać za wartościowych, użytecznych i wspierających dostawców wartości? 
  16. Jak brzmi nasza oferta dla pracowników? 
  17. Jak zamierzamy dotrzeć z nią skutecznie do ludzi w firmie? 
  18. Jakim kapitałem zaufania dysponujemy na dziś – na kontach indywidualnych i zespołowym? 
  19. Czego jesteśmy obietnicą jako HR? 

To tylko nieliczne pytania, na które znajdujemy odpowiedzi, pracując w usystematyzowany sposób z liderem HR, a następnie z całym zespołem HR i przedstawicielami kluczowych klientów wewnętrznych. Odpowiedzi na powyższe pytania wydają się proste. Spróbuj jednak je zadać w swojej firmie!  

Z perspektywy odbiorców – pracownicy HR nie rządzą swoim czasem, tylko czas rządzi nimi, „nie nadążają rozładować taczek”, nie znają priorytetów, są stale zarobieni realizując jakieś „HRowe, oderwane od biznesu projekty”, a równocześnie paradoksalnie uważają, że wykonują wielce niedocenianą ważną pracę, będąc dla firmy obietnicą biurokracji i biznesowo „pustych” tasków.  

Z kolei członkowie zespołu HR uważają, że nie mają wpływu na firmę i na siebie, nie mają odpowiedniego czasu i budżetu na własny rozwój. Przypominają rozpędzone chomiki, zamknięte w odizolowanym od głównego nurtu biznesu, kole obrotowym. Wielu pracowników HR na pytanie o strategię personalną, wartości zespołu HR czy wyzwania biznesu wzruszy ramionami lub odpowie, że szef HR nie bywa na zarządzie albo zapomniał przedstawić im strategię firmy i wyjaśnić, jaką pełnią w niej rolę.  

Tymczasem, jeśli lider nie zatrzyma się w biegu, nie określi kierunku i celów oraz nie zada sobie trudu, by zakomunikować pracownikom, co jest ważne w pracy HR, nie będą tego widzieć. Niby banał – a jakże częsty i kosztowny dla firmy i ludzi.  

Na chłopski rozum i profesjonalne rozeznanie jest dla nas oczywiste, że dobre pozycjonowanie marki zespołu eliminuje zachowania naruszające firmowe lub zespołowe wartości. Gwarantem budowania pożądanej marki i kultury jest lider, który w codziennym zarządzaniu nagradza zachowania zgodne z wartościami i karze za zachowania, które wartości naruszają. Rozumiemy, że bez tego pracownicy błądzą jak we mgle, zdając się na intuicję, przypadek, fart lub pecha, zmuszeni domyślać się, co dla szefa jest ważne. Wszyscy to rozumiemy, ale jedynie prawdziwi liderzy premium i prawdziwi influencerzy to praktykują. Oni na co dzień robią to, co inni czynią „od święta” albo odkładają na „później”.