David Ogilvy, marketingowy guru powiedział, że „każdy głupiec może robić transakcje handlowe, ale potrzeba geniuszu, wiary i wytrwałości, by stworzyć markę”. Nie inaczej jest w przypadku tworzenia i odświeżania marki zespołu.
Marka w biznesie, którym rządzą nie tyle inwestorzy, co klienci i pracownicy (Customer i Employee Experience) przestała być odpowiedzialnością jedynie marketingu, podobnie jak ludzie w firmie nie są już wyłączną domeną działu HR. Marka jest domeną wszystkich pracowników firmy, z naciskiem na liderów. Jako menedżerowie wynagradzani za jakość zarządzania, ponosimy odpowiedzialność nie tylko za sposób zarządzania budżetem, ale także za kapitał marki oraz intelektualny: swoich zespołów i całej firmy. Oznacza to, że szefowie zespołów powinni być rozliczani z KPIs kładących nacisk nie tylko na realizację budżetu, ale na osobiste przywództwo, budowanie marki lidera i silnej marki swojego zespołu. Ta odpowiedzialność jest coraz bardziej widoczna w dobrze zarządzanych firmach.
Budowanie marki zespołu – kiedy?
Równocześnie półka z liderami rynku jest krótka, a tym samym nielicznym zespołom w firmach udaje się zbudować marki, które wywołują w sercach i umysłach partnerów wewnętrznych lub zewnętrznych dobre skojarzenia, emocje i opinie. Reputacja znakomitej większości zespołów sprzedaży, marketingu, finansów, prawnych, audytu i HR – nie jest wystarczająco silna. Klienci nie postrzegają ich jako dostawców wyjątkowej wartości dodanej, ciesząc się marną opinią w firmie.
W takich sytuacjach warto zastanowić się, czy marka zespołu nie wymaga nowej strategii lub gruntownego odświeżenia. Osobiście jestem przeciwnikiem zmian dla zmian, także w zakresie strategii marki. Zmiana zawsze wiąże się z kosztami ludzkimi i finansowymi, wywołuje opór, generuje ważne pytania i domaga się odpowiedzi na nie. Powinna być zatem uzasadniona. O odświeżeniu lub rebrandingu marki zespołu warto myśleć wówczas, gdy taka zmiana zwiększa długoterminową efektywność firmy – w jednej z poniższych sytuacji:
- nowy lider dołącza do zespołu, łączy lub dziedziczy zespół po poprzedniku
- firma zmienia strategię
- następuje zmiana właścicielska
- istotna zmiana strategii biznesowej skutkuje zmianą struktury organizacyjnej i nowymi kompetencjami zespołu
- publikacje rankingów, raporty z badań rynkowych lub wewnątrz-organizacyjnych wskazują na reputację lub opinie na temat zespołu; mogą to być także wyniki badań satysfakcji, audytów komunikacyjnych, organizacyjnych lub menedżerskich, raporty z badania „mystery client” itd.
- zespół pełni w organizacji rolę skazującą na zawodowy dystans, dysponując danymi wrażliwymi, uczestnicząc w podejmowaniu niepopularnych decyzji lub odpowiadając za zmiany systemów wspierających zarządzanie biznesem, zasad, regulaminów, struktur, ludzkich postaw i zachowań, kultury i wartości firmy; do takich działów, które mają „pod górkę”, ale też czasem ciężko pracują na fatalną reputację należą m.in. działy IT, działy finansowe, działy prawne, kontrolling, audyt, bezpieczeństwo, czy właśnie HR
- ludzie tworzący zespół indywidualnie są sympatyczni i wartościowi, ale opinia o zespole w firmie lub wśród klientów tego nie potwierdza
- zespół zaliczył kryzys związany z brakiem strategii, zdefiniowanych zasad współpracy i komunikacji oraz nieznajomością wspólnych wartości
Marka zespołu rządzi się podobnymi zasadami, co marka produktowa. Jej podstawowe pojęcia to pozycjonowanie, segmentacja i siła. Dobre pozycjonowanie wymaga od zespołu określenia strategii i celów, zrozumienia roli zespołu w organizacji, a co za tym idzie odpowiedzi na pytania: „Jaką wartość mój zespół tworzy w organizacji?”. „Po co został stworzony?” oraz „Jaka jest jego rola w firmie?”.